ПО ВСЕМ ОТРАСЛЯМ ПРАВА
бесплатная горячая линия:
Адрес:

Режим работы:

с 09 до 21
кроме вс

ПЕРЕЧЕНЬ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ ОБРАЗЕЦ

judge_v5-linБЕСПЛАТНЫЕ КОНСУЛЬТАЦИИ scales_v5-linПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВО В СУДЕ doc-search_v5-linПОДГОТОВКА ДОКУМЕНТОВ

Предприятия республики и Дальнего Востока помогают мирнинцам найти работу


Подробный разбор видео и наши коментарии к нему:

Если расположить все виды продукции таким образом, чтобы каждому виду соответствовал свой рынок, то получится продуктово-рыночная матрица, изображенная на рис 14. Простая продуктово-рыночная матрица Допустим, что наиболее благоприятной формой организации, возможно, была бы такая форма, в которой осуществлено деление продуктов по подразделениям, где каждый менеджер подразделения отвечает за прибыль от реализации конкретного вида продукта. В результате мы получаем чисто продуктовую форму организации рис. Простая продуктово-рыночная модель с делением по видам продуктов. Такое деление позволяет получить достаточно сложную продуктовую классификацию, но, к сожалению, поставщики иногда пересекаются со своими коллегами, когда работают с потребителями. Книги Что такое структурное подразделение организации Структурное подразделение организации — это определенная часть предприятия, которая сосредоточена на выполнении отдельных задач в соответствии с должностными инструкциями, уставом и иными локальными нормативными актами. О том, что такое структурное подразделение организации, зачем они необходимы и как обеспечивается их правовое регулирование, следует знать каждому работодателю и специалисту. Что такое структурное подразделение организации — правовое регулирование Понятие структурного подразделения предприятия определяет его в качестве отдельной единицы, объединяющей определенные рабочие места и занимающих их сотрудников, которое обладает определенной самостоятельностью в рамках организации.

Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы - не менее чем в двойном размере конкретные размеры выплат устанавливаются для каждой категории работников.

Отделам менеджмента качества Петров П.

Характерной особенностью управлений как структурных подразделений, является отсутствие в них производственного персонала и исполнение сугубо административных и управленческих задач.

В качестве отделений устанавливаются структурные подразделения лишь в нескольких сферах деятельности. К ним относятся организации здравоохранения, где различные отделения разделяются по основным функциям, а также некоторые государственные учреждения.

В банковской и страховой сфере, отделения напротив — создаются по территориальному принципу, а не функциональному, и часто могут регистрироваться в качестве филиалов, то есть представлять собой понятие более широкое, чем просто структурное подразделение.

Данные виды структурных подразделений, как и управления, создаются преимущественно в государственных органах и крупных корпорациях. Они также объединяются по функциональным и отраслевым признакам и, в свою очередь, тоже подразделяются на отделы.

Основное их отличие от управлений — более низкая ступень в иерархии подразделений предприятия.

В комиссию привлекаются представители генподрядной, проектных и эксплуатирующих организаций.

В нем должны быть отражены результаты анализа состояния охраны труда, общий перечень мероприятий, ожидаемый результат, сроки реализации процедур, ответственные лица и источники финансирования.

Организацию квалификационных испытаний персонала предприятия, прошедшего в установленном порядке программу профессиональной подготовки в качестве учеников производственного обучения.

Текст может быть как рукописным, так и печатным, при этом составлять распоряжение можно на простом листе любого удобного формата общепринятый — А4 , или на фирменном бланке предприятия.

Чтобы СУОТ была легитимной, необходимо, в первую очередь, разрабатывать регламентную документацию, устанавливающую порядок деятельности в области ОТ.

Это — один из основных видов структурных подразделений, который имеет место в большинстве субъектов хозяйствования, где осуществляется таковое разграничение сфер деятельности персонала. При этом отделы могут быть как единственным видом структурных подразделений, так и составляющей частью департаментов и управлений.

Отделы чаще всего реализуют одно или несколько конкретных направлений трудовой деятельности в рамках предприятия. Под службами подразумеваются обособленные структурные подразделения, объединенные по функциональному признаку, в том числе и в рамках нескольких иных структурных подразделений.

Я вначале подумал, что он имеет ввиду перечень инструкций по которым У руководителя структурного подразделения организации. Как применять коды подразделений предприятия. Также не получится создать каталог или файл, в названии которого будут содержаться в работе документ – схему замещения руководителей структурных подразделений. Порядок взаимодействия структурных подразделений между собой обычно Штатное расписание: понятие, составление, образец оформления и содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей .

Например, служба безопасности в банковской организации может располагаться и иметь своих сотрудников во многих отделениях и филиалах, но в то же время, является отдельным целостным структурным подразделением с собственным централизованным руководством. Такие структурные подразделения как бюро — во многом могут являться идентичными отделам.

Однако в глобальном аспекте, считается, что бюро — это меньшая структурная единица в предприятии, чем отдел. Кроме этого, традиционно бюро занимаются сугубо документарной и административной деятельностью, в то время как отделы вполне могут участвовать и в непосредственном процессе производства.

Кроме этого, могут также выделяться и другие виды структурных подразделений в рамках предприятия. Так, для производств часто имеет место разделение на отдельные цеха. Также имеет место и разделение на секторы, участки и группы — данные структурные подразделения определяют конкретные работы и направления работ, равно как и зоны ответственности сотрудников.

Приказ об утверждении организационной структуры Из этой статьи вы узнаете.

В рамках осуществления перечисленных в п.

Подробнее о том, как составить и согласовать с сотрудником дополнительное соглашение к трудовому договору, см.

Задачи должны быть ориентированы на конечный результат деятельности, более частные и конкретные по сравнению с функциями.

Распечатать документ нужно сразу в нескольких экземплярах, чтобы передать директору другой организации, его заместителю и другим уполномоченным лицам.

В тоже время, реструктуризация предполагает перевод мощностей под руководство смежного отдела компании цеха, участка и так далее.

Разделение на структурные подразделения на предприятии предполагает, что многие сотрудники одновременно могут включаться в состав различных подразделений и одновременно быть членами нескольких из.

Так, например, строитель-ремонтник может относиться к отделу капитального ремонта, который, в свою очередь, будет входить в хозяйственный департамент предприятия.

Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

В связи с тем, что документация СУОТ относится к управленческой, она должна вводиться в действие распорядительными документами -приказами.

Кем он там командовать — то будет?

В разделе должен быть установлен порядок выявления потенциальных аварий и порядок действий в случае их возникновения.

Эти два понятия могут быть сопряжены, но при этом нести в себе разные функции.

Проводить в пределах своей компетенции в установленном порядке переговоры со сторонними организациями, подписывать договоры.

При этом коллега данного строителя, в аналогичной должности, может работать на первом участке обслуживания с одной бригадой, а сам строитель — на ином участке с иными ответственными лицами.

Как создать структурное подразделение — порядок действий Работодатель, как упоминалось ранее, самостоятельно принимает решение о внедрении различных структурных подразделений и о регулировании их деятельности.

При этом основным документом, на основании которого будет функционировать данная система управления персоналом, является положение о структурном подразделении или иной аналогичный по смыслу внутренний документ.

Содержание данного положения не регламентировано, но традиционно включает в. Общие сведения о предприятии и о планируемых действиях, целях создания организационных структур. Конкретные сведения о численности работников — как по предприятию в целом, так и по планируемым подразделениям.

Исполнение процедур должно проводиться в соответствии с утвержденным планом мероприятий.

При отражении информационных связей целесообразно осуществлять группировку документов и работ по 4 позициям.

Тем не менее, карточка не является визиткой хотя бы потому, что она.

После заполнения приказа его подписывает директор предприятия, а уже затем информация доводится до всех заинтересованных лиц.

Необходимый перечень стандартов положений определяется службой охраны труда с учётом, с одной стороны, структуры управления производством, а с другой — специфики решаемых задач.

В тоже время, реструктуризация предполагает перевод мощностей под руководство смежного отдела компании цеха, участка и так далее.

Повышение эффективности производства предприятия на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры.

Задачи и функции создаваемых структурных подразделений. Непосредственное назначение руководства в них или же создание механизмов назначения руководства. Порядок, по которому осуществляется взаимосвязь между различными подразделениями. Общие сведения о предприятии и о планируемых действиях, целях создания организационных структур.

Конкретные сведения о численности работников — как по предприятию в целом, так и по планируемым подразделениям.

Задачи и функции создаваемых структурных подразделений. Непосредственное назначение руководства в них или же создание механизмов назначения руководства. Порядок, по которому осуществляется взаимосвязь между различными подразделениями.

Качества выполненных работ и или оказанных услуг. Выполнения плана по количеству выполненных работ или оказанных услуг. Участие отдела в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции.

Определение коллективной ответственности и ответственности руководителей подразделений в рамках организации. Порядок ликвидации, слияния и иных действий, изменяющих структурные подразделения.

Положение о структурном подразделении может создаваться как разово, при внедрении данной системы, так и дополняться впоследствии или приниматься заново при создании дополнительных подразделений. Наиболее удобным будет способ, когда основной документ содержит лишь главные принципы работы системы структурных подразделений, а каждое отдельное подразделение вводится в действие и регулируется в рамках предприятия отдельными локальными актами.

Основной задачей работодателя при создании структурных подразделений на предприятии, является наиболее точное и четкое указание функций данной структуры.

Так, при указании функций, следует обратить внимание на следующие нюансы. Сформулированные функции должны четко устанавливать задачи для структурных подразделений.

Составление и оформление организационной структуры и штатного расписания предприятия

Рекомендуется располагать функции в убывающем порядке по степени важности. Необходимо крайне внимательно отслеживать повторение и дублирование функций в различных структурных подразделениях. Все взаимосвязи с иными подразделениями должны быть в обязательном порядке согласованы.

Функции структурных подразделений не должны противоречить требованиям законодательства и трудовым договорам задействованных в них работников. Функции должны иметь достаточно простой способ оценки качества их исполнения и иметь числовое или временное выражение.

Чтобы избежать самых распространенных ошибок, не лишним будет обратить внимание работодателей и на основные, предъявляемые к структурным подразделениям, требования.

Каждое подразделение должно иметь четко обозначенную иерархическую структуру, обеспечивающую субординацию на предприятии. Правовые основания деятельности подразделения должны предоставлять данному подразделению возможность действовать гибко и не фиксироваться в жестких рамках — иначе никакого смысла от разделения труда не.

Размер подразделений должен соответствовать возможностям руководителя. Руководитель производственного отдела, выполняющий функцию координатора, несет ответственность за конечный этап работы. Итак, мы видим, что подразделения решают, что следует делать, а функциональные отделы -.

Подобное распределение задач было проведено в отделе исследований и разработок и отделе сбыта.

Тема 3. Формирование структуры управления предприятием

Такой порядок сводится к широкому разделению функций, так что в подразделениях создается свой аппарат, отвечающий за сбыт в различных региональных сбытовых компаниях всей корпорации.

Центральные сбытовые отделы ответственны за коммерческую деятельность в странах, в которых нет их собственных сбытовых организаций и в которых обычно работают только агенты.

Директора национальных организаций наряду с выполнением других функций согласовывают условия работы в различных подразделениях.

Должность специальность, профессия , разряд, категория, квалификация. То есть сотрудник выполняет ту же работу при смене рабочего места. Нормативные документы, действующие в рамках предприятия стандарты, положения, инструкции, технологические карты и др.

Следует также сказать о том, где размещаются сотрудники аппарата управления. Обычно они располагаются в центральном офисе, в противном случае контролеры или сотрудники отдела кадров стали бы "дополнением" подразделений.

Правда, исключения подтверждают правило. Система подразделений с центральным аппаратом управления.

Все отечественные юридические лица вправе по своему усмотрению открывать подразделения, территориально удаленные от основной компании.

Если необходимо установить разную заработную плату, то введите различия в названия и должностные обязанности по ним.

Первым делом — общая информация.

Так, например, если текущие отношения носят срочный характер, а по новой должности — бессрочный, то может возникнуть необходимость не только перевести сотрудника на новую должность, но и оформить изменение вида трудового договора.

Документация должна быть четкой, датированной и понятной ее пользователям и экспертам-аудиторам.

Документы должны храниться в систематизированном виде и снабжаться перечнем, который должен содержать наименование действующих документов, их регистрационный номер; даты утверждения; даты очередного пересмотра.

Организацию охраны труда персонала предприятия.

У каждого подразделения свои отделы сбыта Спроизводства П и разработок Р. Можно сказать, компания "НОDON" производство широкого набора бытовых услуг более всего соответствует этой организационной форме хотя фирмы-производители также имеют свой управленческий аппарат.

Итак, сбыт, производство и разработки децентрализованы. Однако большая часть функций обеспечения и обслуживания осуществляется в централизованном порядке. Вот почему этот тип организации называется системой подразделений с центральным аппаратом управления.

Она должна быть комплексной, то есть охватывать все аспекты деятельности, связанные с управлением безопасностью и отражать концепцию проводимой политики, а все процессы осуществления трудоохранной деятельности должны быть под контролем руководства предприятия и документированы.

Тем не менее, у компании "НОDON" не такой большой центральный аппарат, хотя он выполняет довольно важную роль. К тому же, в этой компании синергия между подразделениями отчасти достигается благодаря осуществлению функций центрального офиса корпорации совета директоров и центрального аппарата управления и отчасти - благодаря неформальным каналам коммуникации.

При выпуске приказа об изменении штатного расписания, выпуск новой редакции штатного расписания не требуется, но выпущенные приказы становятся приложениями к действующей редакции штатного расписания.

Здесь можно выявить некую закономерность. Учитывая большое число подразделений, руководители отделений компании получили широкие полномочия в области координации работы подразделений.

На практике обычно их функции совпадают с функциями менеджера подразделения.

Как создать единый справочник кодов подразделений предприятия

Все это говорит о том, что никакого промежуточного уровня между подразделением и советом директоров не существует. Поэтому на рисунке слово "руководство" заменено словом "совет директоров".

В настоящее время менеджеров подразделений часто стремятся называть "директорами", а более высокий уровень управления называют "высшим руководством" или "советом директоров", чтобы подчеркнуть разницу между ними и другими руководителями. Подобные обозначения также можно было применять и при характеристике предыдущих типов организаций.

Причем эффект управления подразделениями может быть усилен перенесением функций управленческого аппарата в хозяйственные единицы. Итак, в новом организационном типе, который мы назвали системой подразделений с децентрализованным аппаратом управления, строго говоря, аппарат распределен между двумя уровнями.

Это означает, что некоторые конкретные функции аппарата управления тоже разделены. Конечно, это относится, прежде всего, к администрированию, потому что на центральном уровне всегда будет существовать административный отдел рис.

Система подразделений с децентрализованным аппаратом управления. У каждого подразделения свои отделы сбыта Спроизводства Празработок Ра также свой аппарат управления, состоящий из администрации А и отдела кадров К в компании возможны и другие отделы.

Компания "Van Ommeren" Компания "Van Ommeren" диверсифицированное предприятие в области логистики, транспорта и торговли - наглядный пример организации такого типа. Между подразделениями существует особая синергия, что не позволяет отнести эту компанию к конгломератному типу "предельный " вариант самостоятельности подразделений.

С другой стороны, виды хозяйственной деятельности так разнообразны, что в подразделениях ими занимаются особые специалисты. Все это дополняется центральным аппаратом управления на уровне различных национальных организаций и аппаратом, действующим на уровне холдинга.

Понятие "система подразделений с децентрализованным аппаратом управления" не соответствует полностью организационной структуре компании "Van Ommeren". Строго говоря, этот термин предполагал бы существование подразделений, обладающих независимостью в достаточно большой степени, чему не в полной мере отвечают подразделения компании "Уап Опппегеп".

В этой компании очень сильны национальные организации.

Я вначале подумал, что он имеет ввиду перечень инструкций по которым У руководителя структурного подразделения организации. Как применять коды подразделений предприятия. Также не получится создать каталог или файл, в названии которого будут содержаться в работе документ – схему замещения руководителей структурных подразделений. Порядок взаимодействия структурных подразделений между собой обычно Штатное расписание: понятие, составление, образец оформления и содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей .

И поле взаимодействия между этими организациями и подразделениями намного сильнее, чем между функциональными отделами и подразделениями. Следует также отметить, что неформальные отношения более важны для организации с системой подразделений и децентрализованным аппаратом управления, чем для аналогичной организации, но с центральным аппаратом управления.

Все вышесказанное соответствует результатам наблюдений, полученным благодаря социологическим исследованиям что также подтверждает и опыт компании "Van Ommeren", в которой сознательно добиваются создания корпоративной культуры и сильной неформальной организации.

Он не относится к системе управления подразделениями, поскольку в нем нет синергии между подразделениями, а весь аппарат управления, за исключением финансового и части административного отдела, функционирует децентрализованно.

Конгломерат Схема, изображающая этот тип организации, мало чем отличается от системы подразделений с децентрализованным аппаратом управления рис. Но есть одно существенное отличие, которое на схеме не прослеживается.

В организациях с системой подразделений и децентрализованным аппаратом управления между подразделениями существует синергия, которая достигается благодаря роли корпоративного офиса и неформальным контактам как в компании "Van Ommeren". В конгломерате же нет никакой синергии.

Конгломерат - это чисто финансовый холдинг что придает корпорации характер инвестиционной компанииа не интегрированный тип предпринимательства с синергией между различными видами хозяйственной деятельности.

Следовательно, нельзя отнести конгломерат к системе управления подразделениями, которая предполагает существование независимого управления продуктово-рыночными комбинациями в рамках компании и которая по существу есть нечто большее, чем простая сумма продуктово-рыночных комбинаций.

Вместе с тем, нельзя не признать, что конгломератная форма управления, соответствующая максимальной степени диверсификации и холдинговому механизму формирования структуры предприятия - наиболее приспособлена к динамичной рыночной среде с ее конъюнктурными колебаниями.

В рамках конгломерата фактически происходит управление наиболее обезличенными активами, которые могут быть использованы в совершенно различных сферах деятельности и потому - будут приносить практически гарантированным доход при умелом управлении. Структурные изменения на предприятиях в кризисных ситуациях опыт российских предприятий.

Проблема управления в условиях кризиса близка к проблеме подстройки структуры управления к колебаниям деловой активности. В этом смысле полезен опыт западных предприятий, нашедших способы не только финансовой, но и организационной политики в агрессивной внешней среде и плохом внутреннем положении.

Рыночная реформа и введение процедуры банкротства в практику экономической жизни России сделали актуальной проблему эффективной организации управления в кризисной ситуации. Даже если по каким- либо причинам процедура банкротства не инициируется, дефицит наличности и нарушение платежеспособности могут привести к фактической ликвидации предприятия.

Роль инновационной стратегии в антикризисном управлении Появившаяся в большом количестве литература по антикризисному управлению ориентирована в основном на быстрые финансовые мероприятия, обеспечивающие краткосрочную экономическую эффективность предприятия.

Однако, как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях чаще всего является следствием неадекватности инновационной стратегии предприятия изменениям внешней среды.

В результате прежняя продукция и технологии устаревают, рынки предприятия не обеспечивают прибыльности, происходит сокращение активов, теряется платежеспособность.

Финансовые сложности в этом случае представляют собой лишь видимую часть айсберга.

Соответственно потребность в принятии экстренных мер возникает еще до внешнего проявления трудностей. Как показывает практика, недостаточная инновационная активность приводит к кризису не только крупные предприятия в отраслях с высокими технологиями, но и средние и малые фирмы, выступающие на динамичных рынках.

В начале 1995 г, на фирму стали воздействовать три внешних фактора, требовавшие адекватной реакции. В совокупности с другими причинами воздействие указанных факторов привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженности и затруднениям в расчетах с кредиторами.

Для выхода из кризиса внутренние консультанты предложили фирме наряду с мерами жесткой экономии и ужесточения финансовых требований к клиентам включить в ассортимент дешевую модель корпусной мебели от нового поставщика и тем самым дифференцировать его в соответствии с изменением спроса.

Но, находясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, руководство фирмы предпочло чисто финансовые методы реагирования. Пытаясь сохранить конкурентоспособность основной продукции и удержать объем продаж на критическом уровне, фирма снизила цены на модель "Тренд" практически до нулевой рентабельности.

Параллельно был введен четкий аналитический учет финансовой деятельности. Но спустя некоторое время, стремясь избежать больших убытков от изменения валютных курсов, фирма в ценообразовании перешла с принятых расчетов в американских долларах на валюту поставщика - немецкие марки.

Основная же причина затруднений - смещение потребительского спроса была проигнорирована. Эффект, полученный от снижения цены, нейтрализовался продолжавшимся ростом курса немецкой марки, и фирма не смогла в короткий срок исправить положение.

Последней попыткой преодоления кризиса стало введение в ассортимент новой мебели "Модель 17" и дешевых кресел и стульев. Однако "Модель 17" оказалась дороже "Тренда" и по дизайну не соответствовала вкусам устоявшейся клиентуры, а дешевые офисные стулья и кресла по объемам сбыта не могли компенсировать утрату доминирующего продукта.

Кроме того, недостатки организации управления помешали выполнению всех необходимых мероприятий для продвижения нового продукта на рынок. Такая модель использована при консультировании по кризисному управлению некой производственно-коммерческой фирмы. В момент создания фирмы рынок ее продукции в России находился на начальной стадии нового жизненного цикла, поэтому владельцы фирмы, ее управляющие и основной поставщик рассчитывали на быстрый рост предприятия и усиление его конкурентных позиций.

Однако, несмотря на льготные условия поставок, фирма начала испытывать трудности с расчетами за товар. Не смогли помочь наладить работу и консультанты, присланные поставщиком. Фирма потеряла прибыльность и оказалась неплатежеспособной. Налицо были все признаки кризисной ситуации.

По просьбе руководства был проведен анализ коммерческой стратегии фирмы. Главный вывод, к которому пришли в результате исследования, заключался в том, что образ действий, предложенный основным поставщиком, не соответствовал реалиям российского рынка.

По этой причине инновационная стратегия фирмы не отвечала требованиям, выдвигаемым внешней средой, и протекающие там процессы ухудшали ее положение. Как и в Европе, товар фирмы в России позиционировался в качестве наиболее массового и дешевого, несмотря на то что по цене, дизайну и качеству в наших условиях соответствовал узкому "дорогому" сегменту спроса.

Размер переменной части оплаты труда отдельным работникам может быть увеличен или уменьшен по решению руководства предприятия как в процентном соотношении, так и в суммарном выражении.

Тем самым игнорировались значимость ценовой конкуренции на нашем рынке и смещение спроса в сторону более дешевого товара. Широта ассортимента, объединенного общим сбытом, превышала реальные запросы отечественного рынка в 5-10. Товар продвигался минуя промежуточное оптовое звено региональных посредников прямо через магазины с организацией оперативных поставок без образования товарных запасов, Это не соответствовало реальным срокам доставки грузов в пределах России.

В рамках новой стратегии в целях обеспечения текущей рентабельности для фирмы была создана система оперативного планирования и управления запасами, учитывающая длительный период их возобновления и оптимизирующая гарантированную величину.

Аналогичную систему предлагалось передать региональным дилерам. Для усиления долгосрочных рыночных позиций разработаны проекты расширения ассортимента за счет дешевых товаров и его регулярного сезонного обновления в соответствии с реальными потребностями рынка.

Система целей и инновационная стратегия Вторым стратегическим разрывом, часто приводящим к кризису предприятия, является противоречие целей его деятельности и инновационной стратегии, необходимой для ликвидации первого разрыва.

Смысл противоречия в том, что в соответствии с интересами основных контактных групп система целей обычно ориентируется на достижение краткосрочных результатов, тогда как внедрение нововведений предполагает среднесрочную и долгосрочную экономическую эффективность.

Может не совпадать и качественное содержание целей внешних групп и задач стратегии. Один из наиболее эффективных способов ликвидации разрыва между целями основных контактных групп и задачами инновационной стратегии заключается в смене собственника предприятия.

Именно так поступили компании Рolaroid и Bliss Salem выкупив акции в собственность персонала, стремившегося к сохранению долгосрочной конкурентоспособности своего предприятия, стабильной занятости и удовлетворению профессиональных интересов.

Этим часто объясняется необходимость приватизации, возникающая при санации государственных предприятий. Практическим примером влияния второго стратегического разрыва на инновационную активность и экономическую эффективность деятельности может служить консалтинговый проект по приватизации одного крупного аэрокосмического предприятия в России.

Крупное российское аэрокосмическое предприятие После начала широкомасштабной конверсии в 1989 г. Для него стало непосильным полностью обеспечивать госзаказом и финансировать предприятие.

Государство в лице Российского космического агентства было заинтересовано в получении того минимума продукции для исследования космоса, который оно могло оплатить из бюджета.

Деятельность же любого аэрокосмического предприятия, как известно, требует вложения средств в разработку и внедрение новых изделий с долгосрочным экономическим эффектом.

НАДЕЖНЫЕ ЮРИСТЫ И АДВОКАТЫ

 

ЗАКАЗАТЬ ЗВОНОК ЮРИСТА

Бесплатные юридические консультации